怎样克服亲力亲为的毛病

panjinpei772

在多数企业中，管理者甚至是老板多患上了亲力亲为的毛病，忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本原则，本想通过亲力亲为做得好以点，结果却把事情弄砸了，面对这样的问题，大伙都说说你们的想法 [ 本帖最后由 panjinpei772 于 2011-7-28 18:49 编辑 ]

846694203

亲力亲为不见得不好，不是所有的老板都不懂，也有懂的。关键要看提议是不是好，发挥所长就好。万事没有绝对，只有合适就是可行。

178142

现在大部分中国的企业还处在初级阶段，不管企业做的多大，很多老板还是家庭式作坊的管理思路。没办法，只能去适应

panjinpei772

不讨论绝对性，楼上说的问题怕是移题了，我并没有说亲力亲为的老板不好，只是当你遇到这样的事情时，管理层很多时候发挥不了作用时，你是怎么说服你老板的，我跟你一个也希望老板懂得。

panjinpei772

针对怎样克服亲力亲为我看了一些资料，主要来自几个层面: 1.企业发展层面。 对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，管理者通常都要亲自操刀，处理大小事务。 在经过起步阶段的艰辛后，亲力亲为就会被当成一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。 即使到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，亲力亲为的惯性难免会使管理者们收不住自己的手脚。 2.管理体制层面。 与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业已经走过了创业期，但由于受到规模较小的限制，出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，而这就进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。 目前，企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。 3.文化层面。 在中国传统的企业文化中，一直潜伏着管理者以员工的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚，而管理者也习惯性地以亲力亲为来规范、约束自己的行为。 这说明亲力亲为是会传染的，如果老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他合拍，就会跟着他也变得亲力亲为起来。 这些亚文化陋习，使亲力亲为有着坚不可摧的土壤，并在一代又一代的管理者中传染与延续。 4.管理者层面。 从管理者的角度来看，几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。 于此背景下，众多总经理都在潜意识中认为—— 创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。 企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。 在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为，就会出大问题的想法。 对更多的管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。 亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。

fengzizt

主要还是信任危机 当然个人水平 素质不足也有关系