水司人员选聘实践

I am 漪漪

  选人、用人问题一直是困扰企业管理者的难题，特别是在经历组织架构调整、机构重组整合后，新架构、新部门需要相应的人员进行对接。人员选聘工作的开展就是建立在明确了组织架构、部门职责，理清岗位体系，完成定岗定编工作的基础上，其重点是通过合适的遴选方式进行人岗匹配。笔者配合过两家水司实施人员选聘工作，其中一家为水务集团，主要涉及总部三百多位管理人员的定员工作；另一家为城市单体运营型供水企业，员工超过两千人，主要先对机关两百多人进行定岗定编定员，再向基层推进人员选聘工作。

由于定员工作关乎人的问题，是员工最关心、最敏感的环节，因此，整体考虑时需全面、系统、谨慎。在定员实施的过程中可能会碰到很多现实的问题，例如：有些人长期在机关工作，但编制在基层单位，符合不符合报名资格呢？老国企有着很多历史遗留问题，人员进入机关的方式存在差异，到底应该如何设定报名条件，才能做大尽可能公平合理呢？落聘人员如何分流，出口在哪里……

基于以上情况，在设计人员选聘方案的时候，要综合考虑传统国有水司特点，设计一套能够优化人岗匹配，并且切实可行的定员方案。那么，如何定员呢，人员选聘的一般流程是怎样的呢？ 笔者认为人员选聘可以分三步走：

  明确总体思路：充分调研，系统设计

      两家企业都存在历史遗留问题，为避免后期影响推进效果，统筹考虑、系统设计一套科学的定员方案至关重要。首先，前期需充分调研，盘点机关人员现状，充分掌握员工进入机关总部的时间、方式等基本信息，数据越全面后期可分析的维度也越多；其次，通过分析企业实际情况，系统设计定员方案。定员属于比较大的改革，之前也少有经验可借鉴，实施过程中难免发生很多意料不到的情况，为稳妥起见，建议企业先在总部开展定员工作，未来，基层参照总部人员上岗办法逐步推进，从而达到畅通人员发展通道，建立总部-基层人员上下流动机制的目的。另外，笔者跟进的两家水司，从员工属性上看，都分成了管理类和工人类两个序列，一般总部机关管理人员冗余情况严重，建议在开展定员工作时，可以考虑将两类人员分类开展，工人岗位人员暂不做调整，按照条件直接逃入新体系中，管理类岗位参加遴选。

确定遴选方式：双选？ 竞聘？

       确定好定员思路以后，下一步就是开展人员遴选工作。从落地实施可操作性角度考虑，一般有双向选择或者竞聘两种遴选方式，具体选择哪种方式要根据企业的实际情况来定。双向选择相对环节少，组织成本低，周期短，但对部门负责人评估能力、决策力、沟通协调能力要求较高，实施过程中可能会受到裙带、利益关系的影响。相对双向选择，竞聘影响面大，动静大，环节多，成本相对较高，优点也显而易见，对人员评估更全面，参与度高且更加公平。在正式开展遴选工作前，可以为员工提供一轮自愿选择的机会，愿意去往基层单位的可在此时提出申请

落聘人员处理

        人员分流是人员选聘过程中最敏感的环节，也是最让企业管理者头疼的事儿，夹杂着很多的人情世故。从企业精简高效运营的角度考虑，必须淘汰落聘人员，给有能力的人预留空间，但从现实情况来看，国企能进不能出，能上不能下，落聘人员没有出口，只能从一个岗位调整到另一个岗位或者说保持原状但不占编制。实际上，落聘人员最关心的就是归口和待遇问题，在落聘安置过程中，部门负责人、人力资源部要统一口径，配合做好疏导解释工作，要讲“人情味”，人力资源部要解决好

      落聘人员身份和待遇问题，不论是一次到位还是分步消化，都要考虑到平稳，避免极端事件的发生。在实际推进的过程中，各环节参与者的配合很重要，在实施过程中应当把握细节和实施要点。与人力资源部密切配合，全面宣贯，规避矛盾。整个定员过程是既需要保密又要公开透明，报名条件、遴选条件等要如实、准确的传递给全体员工，最好以宣讲会的形式给全体员工培训并进行现场答疑，对流程、制度进行分析，对需要填写的表格举例讲解；同时，人员名单等又要做好保密工作。

水世界蓝天

总结不错，结合案例讲解就更好了

I am 漪漪

谢谢蓝总，确实加入例子会更好！