一天一个故事

panjinpei772

1、罚款是没有用的 对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部署不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。 2、根本没有民主和独裁的分别 民主，其实就是听从大部分人的意见，独裁，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都独裁，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样示。有些事情，要放在心里，暗中进行。 3、人才就是那些不听话的人 一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛。这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。 4、看任何问题，都要深一层想 一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。 一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。 一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。 一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。 高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。 5、好人难做 一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。 6、善于从大局出发 高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。 7、能够优秀的回签下面几个问题 一、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。 二、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。 三、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？ 四、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？ 五、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支持不下去。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？

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要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝："不行。" 一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求，有的要求合情合理，另一些却可能很无聊。 让我们来看一些你非坚持立场不可的例子 不能批准员工休假 有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已经安排给其他员工休假了。 要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守适当程度。你应该这么对他说："很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。" 有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是"先申请先安排"，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。 员工要求加薪或升职 遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说"不行"实在是一件很为难的事。 特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其它因素使你无法对他们的勤力予以奖励，要说"不行"更是难上加难。 这时，最好如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。 处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。 员工要求改变上下班时间 照顾子女、交通问题以及其它事情常常给员工带来困难。能与员工配合，帮他们度过暂的困难当然好，但不一定总能行得通。 关键是怎么说"不行"。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。 具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即便不得不否决他的请求，你为此所做的努力也有助于消除员工的怨恨。 员工要求调到另一部门 如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工要注调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。 你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。 如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说："现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。" 这样做不仅为你赢得了考虑其它可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。 员工请求迟上班或早下班 准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其事确定上下班时间。 有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。 其他部门向你借人 为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题： 会不会使你人才短缺？ 在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？ 被借调过去的员工本人会有什么想法？ 其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空档？ 你的上司会不会认为，既然你能腾出人手，你的部门是不是编制太大了？ 短期借用有没有可能衍变成长期调任？ 答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说"行"，很自然他还会来找你。 即使你的大部分顾虑都不成问题，还是让上司了解有关情况为好。这样就不会让人有你人手富裕的错误印象。另一方面，即便有充分理由拒绝借出员工，怎样拒绝对方依然至关重要，因为： 首先，你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。 要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他："何不要求雇个临时工？"他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，你表现了你的合作精神。

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楼上的有什么好建议请讲

jiabin5201314

学习了，不过我觉得有点……

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一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。 老板看到这个情况后提醒部门经理说，你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。 时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。 这个经理的问题在哪里？在我看来，是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对方不改变的情况下辞退这个员工。 老好人心态是对工作不负责任的心态。 我们比较容易看清的是老好人对公司的不负责任。容忍一个经常违背公司制度和不做事的员工会极大地伤害公司，这不仅是因为有人拿了工资不做事，更可怕的是这样的人会破坏整个公司的工作氛围和做事的文化，就像俗话说的“一颗老鼠屎坏一锅汤”。 不太容易看清楚的是，老好人心态肯定导致对下面员工的不负责任。好的管理者像园丁，这包括施肥、浇水、关心、爱护，但也包括必要的时候“修剪”自己的下属。一个只想当老好人的经理不能帮助下属成长，因为他不愿指出和制止一个人的错误，而这是一个人成长的必要条件，就像俗话说的“严师出高徒”。从这个角度看，从来不批评员工的经理不会是好经理。合理地批评人，其实是在帮助人，是真正的好人要做的事情。 老好人心态其实是对自己不负责任的心态。 老好人虽然维护了和别人表面的和谐，但实质上无法掩盖部门工作效率不高，员工没有进步的事实，最终不仅让自己过得很辛苦，同时也得不到公司的重视和员工的认可，最终自己的感受就像俗话说的“好心不得好报”。 我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最后是害了自己。

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人非圣贤，即使是上司，也难免犯错。以前，对某个员工产生了误会，我的做法通常是不道歉。道歉，在我看来是一种不真实的姿态，是一种无能的表现。我在工作中出了错，想到的不是如何道歉，而首先是如何补救，如何将损失减到最小。可是，每次的效果都不怎么令人满意。 一次，因为一件事，我向下属道了个歉。当时，下属看着我说：“头儿，从没听过你说这样的话。我一定会更加努力的⋯⋯”看着下属满含深情的态度，让我意识到其实上司的一个道歉，不仅是一种真诚的态度，对员工来说也是一种尊重，更是一种激励。 每个人都得为自己的错误行为买单，员工可能一时不和你计较，但别忘了，真实执行团队目标的可是你的员工。跟着一个“不讲理”、“不认错”的上司，时间长了，不仅仅会让员工产生消极怠工的工作态度，甚至可能造成“官逼民反”。

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《明史》记载，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是西北地区的壮汉，身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。 　　乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下，原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，样子十分沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是“以柔克刚”的策略。 　　在企业管理中，这一招也是非常有用的。人的性格千奇百怪，这个世界上什么人都有，如果你是一个管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办呢？其实，以柔克刚就是一个很好的方法。 　　任何人的不合作态度都是有原因的，或者是因为待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不匀，或者是在对员工的各项政策上有所误解，而这些都是与你这个作决策的管理者有关。也许你不是决策者，而只是个执行者，那你又应该怎么面对下属的这种不满情绪呢？也许有的人会说，不听指挥的我就辞掉他！这真的是最好的办法吗？ 　　要知道一个企业解聘一个员工很容易，如果不是太差的企业招进一个员工也不难，可是要找到一个适合的员工就真的非常难，如果因为这样的原因失去了一些好的员工，对企业就是相当大的损失，而且会直接影响整个集体的战斗力。 　　这时候就需要领导发挥以柔克刚的本领了，首先承认错误在自己，让他的气有地方撒，然后再施以缓兵之计，调查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好吗？

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有一年，美国一家大软件公司研制出了一款名叫Beyond1.0的功能独特新软件。这种软件一上市，尽管做了许多颇具轰动效应的广告，但销售却不尽如人意，甚至在一些地方根本无人问津。 　　公司忙派出调查组深入市场明查暗访，才发现Beyond1.0滞销的原因就是它太“先进”了——安装了它的用户只需简单地点几下鼠标，就能检测出计算机的故障，且能自动修复操作系统方面的问题，而不需要再请计算机公司的技术员来维护。那些计算机公司的技术员，为了不砸自己的饭碗，他们当然不会向用户介绍这款软件，也不会推荐用户安装这款软件，更不会在他们公司出售的计算机里预装这种软件。而一般的计算机用户自己又不会去购买和安装软件。 　　无人购买，这种软件一面世自然便夭折。 　　后来，这家软件公司“吃一堑，长一智”，推出了这款软件的“第二代”，即Beyond2.0版，这款新软件并不是对Beyond1.0版的改进更新，反而是在原有的先进技术上后退了一步，有意搞得复杂些，屏蔽了一些新技术，以便让那些计算机技术人员有用武之地。 　　果然，2.0版软件一推出，订货商便络绎不绝，软件公司与计算机销售公司双方皆大欢喜。 　　可见，只要符合市场营销规律，落后半拍有时也可成为卖点。

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人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。 　　评选优秀的比例必须达到70％以上 　　长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30％以内。实施公务员制度以来，机关每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15％以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现却有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70％以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。 　　员工想干什么就让他们干什么 　　有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。 　　走动管理 　　这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。 　　饥饿疗法 　　所谓饥饿疗法，就是让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。 领导者的特殊素质 　　领导者具备一些特殊的素质对开发下属的潜能很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属创造发挥才能的机会。

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20世纪70年代，美国的职场竞争异常激烈，稍有不慎就会随时遭到解雇。在当时的加利福尼亚的库比提诺，有一位年轻的老板成立了一家小小的电脑公司，百业待兴的新公司急需大量人才。 　　有一位营销人员被一家公司解雇了，因为他竟然连续3个月没有推销出去一份产品。这位营销人员被开除后，很快被那位年轻的老板聘请了过去。 　　有一位副工长被一家企业解雇了，因为他的脾气非常火爆，竟然先后有过3次动手打手下员工的纪录。这位副工长被开除后，很快又被那位年轻的老板聘请了。 　　有一位市场总监被一家公司解雇了，因为他在短短的一年内，竟然私吞了公司5万美元。这位市场总监被开除后，同样被那位年轻的老板聘请了。 　　有一位软件工程师被一家公司解雇了。因为他在3年时间里没有开发出丝毫成果。这位工程师被开除后，在很短的时间内同样接到那位年轻老板寄来的聘请函。 　　“那些家伙会把你的公司拖垮的！”圈里的朋友们好意地提醒那位年轻老板，更有不少竞争对手甚至做好了看好戏的准备，幸灾乐祸地认为那位年轻老板是在“自掘坟墓”。但那位年轻的老板不仅没有把他们的话当成一回事，反而还继续聘请一些被别人解雇的高管甚至是员工。一时间，他这家小小的电脑公司被人们讥笑为“垃圾站”，因为他热衷于“收集”被别人踢出来的“垃圾”。 　　然而人们没有想到的是，那位年轻的老板把他们聘请回来以后，根据他们的各自所长做了一些相应的工作调整，几年后，公司不但没有被他们拖垮，反而取得了迅猛的发展，业务从加利福尼亚发展到了大半个美国。而那些被原先的公司或企业认为是“垃圾”的人，来到这家小公司后，不仅没有一个“旧病复发”，反而一个个都为公司的发展做出了无比巨大的贡献。 　　“这简直太不可思议了！”在一次酒会上，其中那位辞退软件工程师的老总惊讶地问这位年轻老板：“您能告诉我那位扶不起的工程师现在都为您做些什么吗？” 　　“他现在是我的市场推广总监和培训讲师！虽然他欠缺开发软件的才能，但是他对于电脑的使用和功能介绍却无比精通，他能据此而精确掌握顾客的需求并且推荐相应的产品。同时，我让他在公司内部培训班里将这些知识传授给其他销售员，从而使越来越多的销售员拥有了更多的产品知识，而这对于产品的销售无疑是非常关键的！”年轻的老板停顿了一下继续说，“这个世界没有全人也没有全才，但总有一部分是他们最优秀的，而我用的，就是他们最优秀的那一部分！” 　　这家小小的电脑公司，就是后来业务遍布全球的苹果电脑，而那位年轻的老板，就是苹果电脑的CEO斯蒂夫·乔布斯。

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很多年前，我是一个不大会笑的企业领导人，也常常不懂得控制自己的情绪。那时，在公司里，我常常会板着一张严肃的面孔，整个公司的气氛都很压抑。 好在，我有自我检讨和批评的习惯。渐渐地，我发现，一个人的情绪是会传染给旁人的，特别是团队领导者的情绪更具有极大的传染力和杀伤力。如果我整天摆出一张苦瓜脸，却教育下属要微笑服务，下属是很难做到的。而且，如果让下属看见上司整天板着一张脸，他们甚至会产生遐想：老板不开心，企业是不是遇到了什么问题？ 当下属也心事重重的时候，他也会摆出一副苦瓜脸。当顾客来消费看到这个企业里几乎所有的人都长着一副苦瓜脸，就会觉得到这里来消费简直就是自己找罪受。 当认识到这个问题的严重性之后，每当我有烦恼的事情时，每当我想批评员工时，我会先把自己关在办公室里，我不希望在自己情绪不稳的时候，说出一些过激的话。 所以，每次一推开公司大门，我就会对每一个人露出灿烂的微笑，跟所有的员工进行眼神交流，跟他们打招呼，让他们看到我最真诚的微笑。我发现，我笑得越灿烂，员工的内心就越有安全感也很乐意去做事。当员工接收到这种微笑的能量后，他们会发自内心地微笑起来。当每个人都微笑起来时，公司的能量场就会变得特别好。 一个人再富有，也不会富有到不需要别人的微笑；一个人再贫穷，也不会穷到给不了别人一个真诚的微笑。

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在一些单位我们常常会看到这样的情形：当员工出现差错时，上司们往往会不假思索地怒火冲天，大声训斥，甚至是拍桌子打板凳，结果搞得上下级关系很紧张，十分别扭。 有没有一种较好的办法来处理这个问题？知名企业红桃K的一些做法可以给我们一些启示，那就是他们在人事管理工作上严格要求各级上司必须做到8个“别”—— 1、别让情绪主导。红桃K提出，管理者在情绪激动时，往往会大声批评和责骂员工，但这是没有意义的。因为你想表达的正面信息，压根儿就表达不到。不可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，如果调整一下情绪后，再来用适当的语言轻声批评而不是怒吼员工，员工会很容易接受批评，这样的效果会更加理想。 2、别拖延处理。这点好像与上面一条想矛盾，但红桃K认为绝对不是。因为管理人员得悉问题后，应先冷静下来，然后及时告诉员工问题所在。快速处理纪律问题是很重要的，尽管你已冷静下来，但你若不及时告诉他问题所在，他会视为理所当然。如果管理人员不敢直接与员工进行倾谈，这样是不行的。 小提示：红桃K集团股份有限公司成立于1994年6月，是国家科学技术部评定的重点高新技术企业集团。其发展方向是以中国丰富的植物资源为本，以现代生物技术为体得大健康产业。 3、别只说“有问题”。红桃K要求各级部门经理处理纪律问题时，应直接指出症结所在，让员工知道他应该要改善的地方。如果只说“你有问题”，这样除了给员工增加心理压力之外，对员工没有任何人实际意义的帮助。 4、尽量别用电话处理问题。一旦员工出现差错后，红桃K要求部门经理尽量安排时间，与他的员工面对面地谈谈他的问题，让他知道经理是十分重视的，经理们就会发现这些时间是非常值得“投资”的。 5、别想“一步登天”。没有一个人可以在短时间内除掉十个坏习惯。让你的员工专注一至两个方面，从而做出改善，这样会收到比较良好的效果。 6、别偏私。正如你要求你的上级领导应赏罚分明一样，你的下属同样也会要求你不要偏私。切忌因偏私自任地批评某一位员工，而在你的部门造成不稳定的气氛，致使你部门的其他员工也因此而对你产生不信任感。 7、别歧视。这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他。 8、别将自己塑造成不会犯错误的“神”。其实，任何人都会犯错误，任何人都有自己的不足。作为上司，在批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细地与他讨论。千万不要把自己塑造成不会犯错误的“神”，这样，员工会更愿意听取你的意见。 优秀团队的行为标准 合心——团队成员的“心”总是往一处“想”，也就是目标一致。合心的境界：“聚而不死，分而不散”。 合力——团队成员的“劲”总是往一块使，也就是行动协调一致。 合拍——团队成员在合心、合力的基础上，形成良好的合作默契，行动步调总能保持一致，心有灵犀一点通。

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“生活要求我们的头脑必须能够专注……专注是一个选择，它摒弃了专注对象以外的一切东西，它是一个狭窄化……如果你走在街上，你就必须窄化你的意识才能走路。所以，专注是需要的。每一种文明都以各自的方式设法狭窄化儿童的头脑……儿童们的意识向四面八方敞开着，没有什么东西被摒弃……他们摇摆不定……如果头脑是这样的状态，他将无法生存，他必须学会窄化头脑，学会专注……头脑窄化的越小，它就越能取得成功，你会变成一个特殊人才，变成一个专家。但事情就会是：你知道的越多，你的意识就越少……当你变成一个功利主义者而窄化了你的意识，你就摒弃了你头脑中本有的许多能力……你没有使用一个完整的头脑，只是在使用其中很小的一个部分，余下的大部分就会变成无意识……作为未曾发挥的潜力、未曾利用的可能性、未曾经历的冒险，余下的这个意识部分将永远在那里……无意识的头脑将一直同有意识的头脑作搏斗。所以，人的内心始终存在冲突。只有当无意识（潜力）被允许像花一样开放时，你才能体会到存在的极乐，否则是不可能的”，的确如此。人的社会化其实就是一个被异化过程，由此衍生出道德、伦理、方法、原则、理性，等等。在人与人的交往中，当我们只有顺从这些规则时，才能很好地存在下去。这时，我们是为了他人而活着，我们将自己看作是一个映像——从别人头脑中反馈出来的映像。但往往是，我们要服从的规则是如此之多，总难免要发生一些意料以外的事情，使我们所在意的那个映像经常被破坏，于是我们不舒服，自责或指责别人。由于没有人能够支配别人的意志，所以快乐终究是不可能从别人的评价中找到的。否则，只能是我们自己七零八落。 “如果你潜能的主要部分得不到实现，你的一生将是一个挫败，那就是为什么一个人越是追求实利，就越得不到满足，越没有喜乐……生存不等于生活……在事务的层面，结果是重要的；在欢乐的层面，活动是重要的……任何时刻都可以是事务性的时刻，任何时刻也都可以是静心的时刻，所不同的只是态度……生存需要制约，但生存不是目的。所以对制约必须能穿得上脱得下，就像衣服一样，可以穿上它出去办事，然后回家把它脱掉，这样你才‘存在’……没有思考，你无法做任何事情；而带着思考，你又不能进入静心……靠思考是无法做成静心的，这是一个困境、最大的困境……二律背反必然会发生，生命的本质就是这样。你必须学会窄化头脑，当你走出去时，它是有帮助的，但是在里面，它是致命的。与人相处，它将是实用的；但是与自己相处，它将是自我毁灭的……与别人共存，你必须有一个受制约的头脑；与自己共存，你必须有一个完全不受制约的意识。两者都需要，两者都应该被满足……如果你能知道如何摆脱制约，那么，仅仅活着就是一件值得大大庆祝的事”，记得二十年前高中那会儿看《简爱》时对一句对白记忆深刻——活着就是为了含辛茹苦，当时虽然还不晓得生活，但却对这句话深信不疑，直至过了三十岁才恍然明白，人活着是为了享受生命中的每一天，享受一切，甚至包括生老病死，这才是生命的本来意义——为自己而活。然而，说起来容易，为自己而活做起来实际太难了：评价尺度们会不停地进行激烈的交锋，心灵成了名符其实的战场，无论哪一方胜利，受到伤害的都是我们自己！

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昨晚上看的一则资料，上传跟大伙分享下

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1.不抱怨生活，努力去想解决问题的方法； 2.不贪图安逸，不人云亦云； 3.感受友情，广交职场朋友； 4.勤奋工作，持续积累； 5.降低负面影响，少接受负面消息； 6.事业有阶段性目标； 7.给自己动力； 8.有规律的生活； 9.珍惜时间，活在当下； 10.对公司、对社会常怀感恩之心。

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在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？”骆妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？” 　　 骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？” 　　 无可质疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人，我们需要细心观察，找到每一个员工的特长，并尽可能地为他们提供适合他们发展的舞台。 　　一个好领导不一定是业务能力最强的人，但他一定是个懂得惜才、用才的人。

lvjianguo96

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1969年，他进入了IBM，在纽约总部的研究院工作，那年他刚好26岁。 虽然他有着美国普林斯顿大学计算机博士生的学位，但是在人才济济的IBM，他也只是个最普通的研究员。在他之前，整个研究院里只有一名华裔高管，而且是做了15 年才勉强做到了二级经理人，然而他还是义无反顾地留在了IBM。 由于他在电脑方面的独特天赋，1971年，不到30岁的他被派到硅谷创立西部电脑研究部门，组建了一个几乎全由名校博士组成的60余人团队。经过五年不断的研发，成功地发明了电脑关系数据库系统结构查询语言——SQL和必需的相关运行系统。其中他带队的一个重要的项目SQL（关系型数据库）的发明，对后来全球计算机软件应用影响深远，可是当时IBM产品部门拒绝他将SQL产品化的建议，同时研究院的领导也不赞同这个方案。 于是他让科研人员把发明写成论文公开于世，希望可以引起IBM的重视。另外，为了让IBM的老板能够了解到这一情况，同时又不能让研究院的领导知道，他开始思考如何寻求老板的帮助。 有一次，他上班之余去洗手间的时候，刚好碰见一位贵人，那就是IBM的老板卡里（Frank T. Cary）。由于初次在公司遇见大人物，他显得很紧张，除了一句简单的礼貌性问候外，似乎不知道该说什么了。回去之后，他开始观察卡里的时间安排。经过一个月的观察，他发现卡里每天下午3点左右的时候会错开员工下午茶时间去趟洗手间。 此后的每天，在那个时间他也装作无意中去洗手间，无意中碰见了老板卡里。此时的他已经没有之前的紧张了，而是主动向老板自我介绍，并且将他预见到关系数据库的美好前景和卡里分享。经过几次洗手间的谈话后，老板开始注意到这个小伙子不一般。通过董事会及高层的分析后，他们决定破例同意了SQL产品化的建议。 1981年，IBM觉得时机成熟，推出自己的SQL产品时，轰动一时。随后他开始主管通讯软件业务，他在大多数人还没有意识到软件重要性的时候，预见到软件的光辉未来。并推动改变IBM过去将软件作为硬件附带赠送品的商业模式，开创了销售IBM通讯软件的先河，不但为IBM创下很可观的营业收入，也间接加速了软件作为一个产业的发展。同年底，他仅仅用了不到3年的时间成为了IBM最高管理委员会秘书长和IBM组织部部长, 亲身体验到IBM最高层主管的管理方式及公司发展策略，并协助老板卡里为IBM制定了未来10年的组织和战略蓝图。 他就是刘英武。IBM有史以来最高华人高管，是华人在美的最杰出高科技代表人物之一。 他的“洗手间”事件也一直被IT业的精英们津津乐道。可以说，因为老板的支持，才让他的SQL产品化的建议得以采纳。要不然到现在他还只可能是个普通的研究员。能够成功的人，必然是善于发现，并且抓住任何有利时间的人，即使是“洗手间”时间也不放过。

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大峡谷漂流之旅的第一天，我们挥桨划了好几个小时后，来到了第一个重要的险滩：豪斯岩险滩。这条河比我以前漂流过的河都要大。 我自告奋勇地第一个上了，进入白水区后，我小心地调整好位置，在距离大浪还有约30英尺的地方，我开始拼命划桨，用短划奋力前进。砰的一声！一个比我高一倍的大浪劈头打过来，把我压倒在艇尾。这个浪头把我吓坏了，紧接着，我的艇被巨浪掀翻来了个底朝天，我一头栽进了水里。我试图浮出水面，但不知道该往哪个方向游。 最后，被冲下近50英尺后，这条河终于放过了我。一位长满胡子的大块头河流向导抓住了我的救生衣，把我拖进了他的救生筏，我大口喘着气。 “大峡谷欢迎你。”他笑着说。我躺在救生筏里上气不接下气，好不容易对他挤出了个笑脸。 在被巨浪击败之后，我已经被内心对巨浪的恐惧击垮了。而在经历了打击之后，我反倒不再恐惧了。一旦经历过重大、彻头彻尾的失败，我知道，无论这条河再怎么对我，我感觉到自己能够应对。 经常听人说要想象成功，设想自己在某一情境下说话滴水不漏，做事天衣无缝。这种策略有一定的道理，但我在这里要反其道而行之。让我们想象失败。 如果你要进行一场艰难的对话，闭上眼睛，想象一下对话彻底弄僵的情形。设想你自己说错了话，对方面无表情地应答着。你看着整件事泡了汤。不要光想，要用心去感受。体会肾上腺素在体内奔流，体会心跳在加速，体会那种失望的情绪。 好了，现在，睁开你的眼睛，要知道你已经熬过了最艰难的一段。那场对话多半也不会发展到像你想象的那般糟糕，就算会，你也已经把那些糟糕的感觉经历了一遍。你知道吗？你已经活下来了，还能差到哪里去。 这就是为什么对于完美主义者来说，想象失败是多么地有用，否则的话，他们总是迟迟难以付诸行动。如果我们已经把失败想象了一遍，而且它最多也不过如此，我们何不试一把呢？想象失败让我们降低了标准，削弱了失败的力量。 它也给了你一个机会，让你和对失败的恐惧进行对话。在你想象失败时，还会产生另一个好处：你会本能地教会自己哪些事不该做，哪些话不该说，如果搞砸了该如何挽回，如何在最糟糕的时候把握住自己，不让自己失控。 这就是不可思议之处：当你想象失败的时候，你其实在想象成功。你看到自己和失败斡旋抗争，度过煎熬，最终生存下来。这种能力是一种艺术，不仅仅是你成功的帮手，也是你生活的帮手。不要光把失败看做是成功道路上的一块恼人的绊脚石，和成功一样，它也是人生不可或缺的一部分，我们最好习惯和它共处。 被那个巨浪击打之后，我满怀自信地度过了整个旅程。即便在穿越大峡谷中最危险的熔岩瀑险滩时，我也是泰然自若。冲过一次后，我意犹未尽地把皮艇拖上岸，又回去冲了一次。这一次，一个浪头从侧面打过来，我的艇翻了，桨也丢了。 但是这种情景我早就想象过了，所以吓不倒我。我呆在艇里，手摸索着伸向水面，然后把自己翻了回来。一个徒手翻滚，这就是这条最急的河流教给我的。

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美国有两位才华横溢的卡通画家，他们的作品深受全球孩子的欢迎。一位是建立迪斯尼乐园而闻名于世的华德 ·迪斯尼先生；另一位则是创造史奴比卡通人物而受到大众瞩目的舒兹先生。他们俩人在卡通的世界，各领风骚数十年，并各自开创一片天。 然而，迪斯尼虽然去世多年，他所创造出来的迪斯尼乐园，依旧是蒸蒸日上无与伦比。相对地，舒兹的漫画事业虽然也颇为成功，但与迪斯尼王国相较，无论是在企业的规模或对顾客的影响力上，还是略逊一筹。 曾有漫画评论家，对两人所从事过的工作与事业拿来做比较，获得了一个结论：迪斯尼虽然死的早，可是事业却能持续壮大，原因就在于他很早就不再画卡通了；而舒兹之所以略逊一筹，因为他坚持亲自画漫画，而且画到去世那一刻为止。换句话说，因为他们的经营理念迥异、工作哲学不同，也因此创造出不一样的人生格局。 那么迪斯尼很早就不画画了，到底在做什么？曾经有一个孩子，在一次见到迪斯尼的时候，以非常兴奋的口气问他：“迪斯尼乐园的卡通都是你画的吗？” 迪斯尼回答说：“小朋友，我已经很久没有亲自画卡通了！” 小孩子感到很疑惑地继续问：“那么乐园内有很多游乐设施是你设计的吗？” “不！这些游戏设施都是公司同仁设计的。”迪斯尼含笑回答。 孩子十分纳闷地问：“迪斯尼先生，你既不在画卡通，也不设计游戏设施，那你到底在做什么工作呢？” 迪斯尼回答说：“我现在的工作就是在扮演蜜蜂的角色，主要任务是到处寻花采蜜，授花粉。” 曾经看过一个报道：科学家对蜜蜂为何有源源不绝的花可以采而啧啧称奇。他们通过深入的观察发现，原来蜜蜂有一个非常严密的组织系统与分工系统，在整个蜂族中，有85％的蜜蜂在做采花酿蜜的工作，另外有15％的蜜蜂则从事探寻花朵的任务。正因为有如此的巧妙分工，才有源源不绝的成果。 迪斯尼的辉煌成就，即在于他能够充分效仿蜜蜂的精神，随着事业规模、工作的发展与任务需求的不同，随时调整自己，让自己能够扮演更积极与重要的角色。为了确保源源不绝的成果，他随时观察环境的变化、时时掌握企业发展的商机、不断地整合经营资源、持续地开发新的市场，以及永无止境地满足顾客的需求。 能从早期的亲手绘画到晚期的策略经营，迪斯尼这种能够与时俱进，不断自我转型与突破的精神，正是创造迪斯尼王国于不坠的最重要基因。