一天一个故事

panjinpei772

从今天开始每天为大家提供一则关于管理的小故事。 [ 本帖最后由 panjinpei772 于 2011-8-27 16:08 编辑 ]

panjinpei772

惭愧，有时间都没有时间，好几天都没有故事可讲了

xuxuelian1982

呵呵。可以讲讲自己的故事，身边的故事。不一定要名人的故事嘛

xuxuelian1982

以后争取每天都来“听”故事。 此贴应改名为“老潘讲故事”

xuxuelian1982

哇呀呀，潘少果然很棒。此贴必须顶

panjinpei772

下面这段话是本人近期从某本书上看到，与朋友们共勉! 春节过后，一家猎头公司找到笔者，关于新的工作机会的事就不详细说了，让笔者感兴趣的倒是这家猎头公司为笔者专门做了一套关于管理能力方面的测试题。这些测试题目可以说基本涵盖了管理人员所应具备的管理素质。做为有多年管理经验的营销管理人员，笔者对这些题目的回答也有一些是错误的，越是这些回答错误的题目反而对笔者增进领导力提供了可以借鉴的地方。 　　下面将此次测试的题目按照笔者的理解总结如下，作为自己之前营销管理生涯总结的一部分，也供有兴趣提升自己管理能力的朋友借鉴。 　　1：管理者并非天生的，而是后天培养的。经验一再显示，只要赋予适当的训练和鼓励，几乎任何人都可被训练成管理者。 　　评：好似笔者这等天资一般者增加信心不少。 　　2：为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。这样不但可减轻或化解员工的防护心理，而且可使批评或纠正变得更容易被接受。 　　评：先吃颗糖，再打针！ 　　3：管理者要与下属讨论组织的远程目标。对组织的未来走向及远景有所了解的员工，将更能专心致志地投身于组织的远程及近程目标的实现。 　　评：想想小平同志79年提出了什么远程目标？“2000年实现四个现代化”，激动啊！ 　　4：管理者对下属的谴责应在私底下为之，而不应公开执行。当众斥责只能令被斥责者在公众面前显得渺与龌龊，而无法解决问题。良好的谴责是在不损及被谴责者的尊严下获得问题的解决。 　　评：汗颜！！！ 　　再评：那表扬呢，一定要当众表扬，人越多越好。我至今记得多年前我当众表扬一名下属时，那位下属激动的表情，虽离开公司多年，但仍保持良好的关系。 　　5：冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。冤情或士气问题的处理是直属上司所发挥的一项基本功能。由下属主管所发挥的这项功能特别重要，因为大多数的冤情或士气问题都可由他们解决。 　　评：所以碰到一个优秀的上司是多么的重要啊！ 　　6：为下属制定工作目标时，不应该让工作量超过他们所能负荷的限度。工作目标订得太高将使员工气馁，因为他们会感到无法达到工作目标而拒绝尝试。最理想的工作目标应根据员 　　工过去所经历的工作目标拟订，它最好是稍微超过过去所曾经达到者。这样员工不但不会它无法达成，而且会将它当作一种实质的挑战看待。 　　评：很多公司喜欢将销售目标订得高不可攀，对销售的达成不但没帮助，反而是有反作用。 　　再评：笔者的一位朋友2010年实际完成约3500万，2011年公司订目标1.5亿，愤而辞职。 　　7：管理者的首要任务不是执行规章制度，而是在于激励、训练与指挥员工。 　　在优秀的管理者之下，规章的执行将变成次要之事。 　　评：优秀的车手驾车，车不知其苦！ 　　8：同僚之间人缘最佳者不一定是合适的管理者。人缘的好坏与管理者的良劣无直接关系。有些人缘极佳的领导者具有高超的领导力，有些则欠缺起码的领导力。 　　9：管理者在下属面前认错，不会丧失下属对他的尊敬。管理者所犯的错误迟早都会被发现，因此与其欲盖弥彰，不如当面认错，以维护下属的尊敬。 　　评：“要想原谅你们的领导一样原谅我的无敌，我不是说领导都是无知的，但无知的一般都是领导”，周力波语录。 　　10：管理者如以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复你”作为回答的话，则该管理者也不一定有资格教导他人如何做这项工作。人非完人，用实事求是和积极的态度对待自己的无知，是明智和体面的选择。 　　评：同上。 　　11：技术人士担任管理人员不一定比其他人更佳。技术人士的素养固然重要，但仅具有良好的技术素养仍无法从事传道、授业与解惑的工作。除非一个人具有良好的沟通技能，否则他将难以胜任教导员之职。 　　评：沟通，沟通，还是沟通！ 　　12：管理者值得花大量的时间来让新员工接受良好的训练。管理者对新员工若施以完善的训练，则能令他们充分发挥聪明才智，这对组织而言一种珍贵的资产。因此，管理者值得在新员工身上花费大量时间以提供良好的训练。 　　评：对待新员工要有耐心，“试玉须待三日满”。 　　13：对付多嘴员工的方法绝不是讽刺，而是探寻其多嘴的原因并设法疏导。讽刺通常只能滋生怨恨，而极少能发挥警戒作用。 　　评：尊重下级！ 　　14：执行规章的最有效的办法是令每一位员工都了解规章的内容与制定规章的原因，而不是制定多重违规惩戒措施。 　　评：知其然，也要使其所以然。 　　15：管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。直接参与某种工作的人，通常都能对与该种工作有关的问题提出解决或改进之道。 　　评：当我还在销售一线时，常奇怪“这些问题我非常清楚，也非常知道最有效的解决方式是什么，公司的大佬们怎么都不问我呢？” 　　16：良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。如果管理者不能“分层负责，逐级授权”，则几乎没有一件他职务内的工作能被有效地执行。身为主管，他理应赋予下属适当的训练并进行工作的部分交托。 　　评：Trust is good ,but control is better.要授权也要有监督。 　　17：管理者要做到公平，但要注意理会员工之间的个别差异，而不是一视同仁。“一视同仁地”并不代表“公平”。主管为真正做到公平，必须清楚地掌握每位员工的长处与短处，并依据他们的能力要求他们竭尽所能。公平是指不刻意偏爱或菲薄，但这不意味对每位员工都做同样的要求。 　　评：再没有比领导者不公平做事更能让下属感到沮丧的了。 　　18：管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。嘀咕和“揭伤疤”是有百害而无一利的事。一旦员工的错误已改正，除非他们重蹈覆辙，否则主管不应旧事重提。 　　评：也是夫妻和睦的秘诀！ 　　19：管理者对员工做建设性地批评才能令员工折服，对员工的责骂只会损及他们的自尊心，而于事无补。 　　评：上司常要求下属“多提建议，少提意见”，反过来呢，“别骂我，给我建设性的批评”。 　　20：惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事。员工的任何憎恨心理均中心降低士气，并导致有意识或无意识的破坏行动。 　　评：即要惩罚，又避免让员工憎恨，领导的艺术啊！ 　　21：“在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得最好”这种说法是不对的，倔强与要求严厉的管理者可能迫使员工的工作在质和量方面均达到一定水准，但是长期来看，这种管理者的领导绩效将远不如公平待人且懂得激励员工的管理者。 　　评：视公司的企业文化而定。 　　22：倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导。新员工入行这初，管理者负有全责，以令其学好履行分内工作的方法。 　　评：作为管理者，应反思：我要为我的下属行为负全责。 　　23：管理者应以有效达到组织目标为第一优先，而不是考虑对工作感兴趣与否。管理是以实现组织之目标为导向的，相应地与组织目标的达成相比较，个人的兴趣则变成次要之事。 　　评：企业里，苦劳是没用的，必须得有功劳。 　　24：管理者对员工详细说明工作细节时，员工反而不能以最有效率的方式履行工作。心理学家的研究发现，若给予员工概略提示工作要领，并令他们自行探讨工作细节，则其工作效率远比为他们解说工作细节时为高。 　　评：好为人师，人之通病，当戒之。 　　25：管理者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。管理者与被管理者之间的沟通应该是双向的而且是对流的。除非管理者能洞悉被管理者的心态，否则前者将无法探索问题的根源，也难给予后者适当的激励。 　　评：马思洛的需求理论。 　　“据美国人力资源协会统计：一个正常智力的人，如果每天学习专业知识一个小时，只需一年的时间，就能成为这个行业的专家。比如说，如果是从事管理工作的，每天学习一个小时，持续学习，一年后成为专家，三年后成为行业专家，五年成为国家级专家，八年成为世界级专家。”

jiangwnluoaq

真是不错，版主的这个专题很好，我很喜欢，持续关注..........

panjinpei772

习惯分两类：思维习惯和行为习惯，改变行为之前先改变思维习惯，思维发生在行为之前。一个人很复杂，但是也很简单，简单到什么程度呢？只要知道了这个人的思想，就可以预知他的行为。如果他能够接受你的思想，那么他的行为就在你的预测范围之内。 警察看谁都像小偷，老师看谁都像学生。所以有“秀才遇到兵，有理说不清”，“慈不掌兵”之说。由于从事一种职业时间长了，就养成了思维定式和行为习惯，所以就有职业习惯。 当你改变了自己的信念，你就改变了自己的行为。拒绝或接受变化，取决于你选择相信什么。 信念可以激励人去搬山，信念比锁链和监狱更能禁锢人。人由两部分构成：有形和无形，即肉体和思维。这两部分互相影响，而且要保持一致，人才不至于痛苦，内外不协调会导致人不舒服。这就是内外协调，表里一致。所以思想、行为、习惯、命运之间就有了高度的联系。办事认真，对原则不喜欢妥协的人可以做审计；对数据敏感而不厌烦枯燥的人可以做会计；善于同人打交道，能够在短时间内把陌生人变成熟人、把熟人变成朋友的人可以去做营销员。这就是性格同命运的关系。 一个刚刚毕业来到企业的大学生，喜欢抽烟，又舍不得把好烟分给别人抽，因此在他的烟盒内装有两种档次的香烟，高档的自己抽，低档的给别人抽。结果这个人的结局比较尴尬，没有几个朋友，没有晋升，没有影响力。所以习惯岂止决定命运，习惯就是命运。 只是看到了好的行为和听到了好的思想，不等于是你的好行为和好思维，就像武术动作虽然好看，但不经过演练，那个动作你做不来一样。习惯的建立在于重复，包括思维和行为。思维改变了，才可能改变行为。重复可以养成一种习惯。

panjinpei772

在任何人的职业生涯中，领导对于其来说都是极为重要的人。作为下属，只有与领导相处融洽，工作起来才能得心应手，效率倍增；与领导相处不融洽，工作起来便会处处碰壁，甚至事业无成。学会了解领导的类型，才能知道"进什么庙拜什么佛"，跟不同类型的领导应该说什么样的话，从而帮助你和领导合作起来顺风顺水，令你在职场中如鱼得水，左右逢源。 　　1. 知己知彼，才能与领导融洽相处（知道为什么你的同事总喜欢研究领导的穿着了吧） 　　每个人有每个人的性格，有些人比较类似，有些人大相径庭，有些毫无干系，有些又互相关联。互相关联的人体现在工作关系中，就是作为下属的你和你的领导这一对主体。因为每天同你相处八小时的领导，他的性格跟你的职场生活是密切相关的。要想成为一名优秀的员工，你只有做到知己知彼，才能与领导融洽相处。 　　工作中，为了保证你和领导之间的工作富有成效，并使你们双方都获益多多，你首先需要做的事就是了解你的领导。比如，他是个注重制度的人，还是个注重人情的人？他是个愿意只是把握大局的人，还是个事必躬亲的人？他是个只看重结果的人，还是更关注过程的人？他是个严肃的人，还是个活泼的人？他是个把工作当全部生活的人，还是个兴趣广泛的人？他是个有着良好记忆力的人，还是个容易健忘的人？他喜欢上午办公，还是喜欢下午办公？他喜欢绿色还是其他什么颜色？他喜欢茶，还是喝咖啡？喜欢喝茶的话，是喜欢红茶还是绿茶？喜欢喝咖啡的话，是喜欢加奶还是不加奶，加糖还是不加糖？这些问题搞得越清楚越细致，对你越有好处。为了全方位了解领导的个性，可以先从侧面入手，向就职时间长的同事打听，要知道这并不是为了拍马溜须，而是保证你能够和领导合作愉快，这对你的职业生涯的发展将大有裨益。 　　史敏从一所旅游学院毕业后，进了一家星级宾馆，担任总经理秘书。在工作的第一天，她就听见老板在嘀咕另外一个秘书又给他的咖啡把糖加多了。老板声音很轻，没有责备的口吻，也没有让秘书重新去冲一杯，而是将就着喝了。 　　接下来的这周，轮到史敏值日。她于是先用几个小纸杯分别调制了几种不同口味、不同纯度的咖啡，让总经理去挑选。就是这么一个小小的举动，居然令总经理大为感动--连他太太都没有细心到如此地步。总经理喜欢在午餐后小憩一会儿，于是她就坚守在门外替总经理挡驾，不让没有急事的下属或者拜访者打扰；老板喜欢足球，喜欢罗纳尔多，对油头粉面的贝克汉姆却没有好感，于是她就在办公桌上放了大罗的招贴画，电脑显示器的一角贴上了大罗在绿茵场上的贴纸......一年后，史敏升任到了主管的职位。 　　如果你能多了解上司一些，知道他喜欢什么，不喜欢什么；需要什么，不需要什么，然后做出默契的应对，那么你往往能在职场关系中稳占先机，创造有利于自己的良好气氛和升职机会。史敏正是运用自己的细致入微，赢得了领导的好感，为自己创造了升职的机会。 　　其实下属和自己的直接领导都是为老板、为公司服务的，因此，要想成功就得同舟共济。那么，怎样才能"搞定"你的领导呢？下面是几条价值含量极高的经验： 　　（1）洞察上司的情绪反应。 　　仔细观察什么事会让领导高兴？什么事会惹他生气？什么事会让他焦虑？什么事又会对他产生压力？而当出现这些异常的情绪反应时，他通常又会有什么样的处理模式？ 因为我们每个人的情绪处理模式基本上都是固定的，每次发作时的过程也都差不多，所以一旦掌握了领导的情绪反应，下一次你就能知道该如何避开"余震"，并能采取更好的沟通方式，以免不慎给领导火上浇油。 　　（2）帮助上司实现其工作目标。 　　如果你清楚地知道自己的领导近期需要完成什么任务，你最好能竭尽全力帮忙。一方面，这能让领导感受到你对他的忠心；另一方面，了解那些特别的目标也会有助于你更好地掌握部门的发展方向。通过这些信息，你就能采取前瞻性的措施来帮助你的领导实现目标，领导也就会视你为部门中很有价值的成员，当他获得升迁时，你的职位也绝不会原地踏步。 　　（3）对上司寄予自己的期望了然于胸。 　　虽然被领导寄予期望几乎是每个下属梦寐以求的事，但实际上只有为数不多的幸运者会被领导寄予期望，并为他们勾画目标。想要实现这一"愿望"，不妨尝试一下如下做法：如果你的领导是个注重细节的人，你就该把你认为的领导对你的期望简要地写下来，然后以电子邮件或纸质书信的形式送给他，以征求意见。如果你的上司是个喜欢面对面沟通的人，你最好找合适的机会跟他聊几次。当然，事后要把你们聊的内容整理并记录下来，以便经常查阅，确保你帮助上司完成其目标。

panjinpei772

有三个人将要被关进监狱三年，监狱长给他们每人一个提要求的机会。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里、鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火！给我火！！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！” 培根说：知识就是力量。 但是今天知识“爆炸”了，在爆炸了的知识面前人人自卑。 所以劳厄说：重要的不是获得知识，而是发展思维能力。 布朗基说：智慧才是真正的力量。 我更赞成布朗基的见解，智慧是举一反三、创造知识、灵活应变的能力。 书有两类：有字书和无字书。学有两类：知识和智慧。有字书来自无字书，知识积累产生智慧。

panjinpei772

有一天，一个生产管理主管遇到一件疼痛的事情------他下面的员工跟他说：”如果不加加班费，我们要拒绝加班了” 这个事情你要注意，如果你要不向老板汇报，有一天真的集体不加班了，你就麻烦了，老板会说这么严重的事情你为什么不早向我汇报。那你跟老板说：“我们的员工说加班费低了，如果不加加班费，他们要 拒绝加班了。”老板听 了你 的话，一定会说三个字：我知道了。他不会马上回答你的话，然后他会亲自去问员工：“听说你们要不增加加班费，你们就不加班了，有这样的事情吗？”这时员工们保证会说：“不不不，哪有这样的事情。”员工和老板说的话跟你说的不一样，他们跟老板最多说30%。这时候你就完了，老板心想你想利用员工的情绪来控制我，这样你就被吊在了半空中。 那怎么办？你就跟老板说：“我们的加班费好像不如别人的高，也不要去调查调查？”老板会说：“好，你到别人那里去调查，你去就不要再回来了。”我们的胳膊不能够向外弯，这个主管很聪明，很会懂得应变，他走到老板的办公室，他站在那里半天不说话。这时老板就问他：“你有什么事情？”他说没有事情。大家都知道说没有事情就是有事情，老板说你要有事情就说，他说我还是不说好了。老板会生气地说：“什么事情快说，不要吞吞吐吐的。”他说我说了你会生气的，老板说你说了不生气。你看他向你保证不生气，你就安全了。但是我们中国人，他向你保证不生气，你说了他还是会生气。他说：“我们的加班费已经很不错了，可是偏偏有人说低了。”老板这时就会说：“说不定我们的加班费真的比别人低，那你去其他的工厂调查调查看。”你说“不会的，我们的加班费不会比别人的低，不用调查了。”老板说：“你看你这个人就是这么固执，快去调查去。”他说：“好好好，我这就去。”你这样这个主管就轻松愉快，比赤裸裸的向老板汇报效果好多了。

panjinpei772

转载 我在美国洛杉矶机场等飞机的时候，有小孩以救灾的名义让我捐款，让给他点钱，广播里就说希望大家不要给在机场索捐的人捐钱。现在我只做一种公益，支持青年的社会参与的公益——黑苹果青年。有人说要有大爱，我则说要有小爱。盖茨富可敌国，人家做的生意就是做一软件，做的公益主要是公共卫生中的反艾滋、反疟疾与反结核。我们周围需要关心的事情很多，需要奉献爱的地方也很多，但是那些方面的真假你摸不透，你不知道乞丐是职业的还是真实的，你捐献的钱是给了谁，所以你也许只用专门在一种善事上，比如你专门做植物的科学知识普及，比如你就专门教小孩子学习世界知识，总之你专门在一件事情上，你就能积累经验与能量，也能更掌握分寸与道道。博爱的人也许是个博傻，而徒然会号召与喊口号的人不如你做一件小小的好事。如果你把小小的好事做好做精，那可能就是莫大的善事了呢。 我经常碰到有人问我，我很想创业，你说我应该创啥业？也经常会有人在我主持的各类论坛上发言，千篇一律的都是宏观话语，似乎都很对，但几乎都让人无从下手。创业与做事情，要找到关键产品、核心卖点、切入口与最紧要资源，有这些小生意可以做起来，甚至可以做大，没有这些则就是有很大的机会，与你没啥关系与机缘。所以，我们要在生活中、职业中、社会中发现别人小小的缺憾或者小小的灵感或者小小的需要，用心琢磨，知道发现具体的操作办法，就成为这方面的信息的汇集者、技术的掌握者、市场需求的洞察者，那才有真正的机会。 我现在招聘人的时候，无论学士、硕士、博士，都看看他们的论文，基本上立论题目宏大无比的，内容也基本乏善可陈，因此那些聚集在一个小问题上，寻求深入突破的文章在我看来更是好文章。能从细小的角度发现问题，一个点一个突破，能坚持开发几个点，就能形成新的体系。我们今天的培训也好，教育也要，就是要具备赋能的作用，赋予人以行动的能力，而这必须从小处做起。我们教育的退化，就是因为现在太多的老师与学生，变成了大事情做不了，小事情不屑做的人，结果与社会期待的人才要求越来越远。 从小着眼，自零点起步，也是一种重要的职业成长方式。够小的事物，才是我们能掌控易学习的事物，我们就有可能自己起步，逐渐累积，积微小而巨大。但小事情不管怎么小，我们自己积累的东西就是自己的，我们会珍惜，会琢磨，会滚动，会有壮大它的感情。所以，做这样的小知识、小生意、小爱的人才是真人，真正有自己感受与行动能力的人。我从做这样的小人中受益，也期待你成为这样的小人。

panjinpei772

1.雇佣合适的人。人选得对，什么都顺，如果选的人与职位不合，那么"斧头掉下来"只是时间问题。所以，最重要的是找对人。 2.和员工敞开沟通方式取决于你的喜好和公司的文化。其实，大多数公司都希望经理们能在任何一个周期的开始和结尾时与员工做面对面的沟通。 3.认可良好的工作表现。为你工作的人希望听到你说"你做得对"。当他们投入一个星期甚至一个月在一项工作上时，他们希望自己的努力得到认可。如果你疏忽了，总有其他人会做。 4.形成你快乐的管理风格。经理的情绪是决定他的员工工作时是否愉快的最重要因素。实际上，经理给整个工作氛围定了基调。所以，你要让大家看到你工作得很快乐。 5.平等一贯地对待每个人。当你感到满意时，不要表现出偏向。擦车的和拥有16家连锁超市的人都值得你尊敬和坦诚相待。 6.听，然后决定是否采纳。一个人在对你说话的时候，就是在以这样或那样的方式给你反馈。所以要听，要愿意听取建议，如果是好建议，那么决定是否采纳和行动。 7.奖励老员工。员工为公司服务、和公司共同成长的时间越久，他对组织就越有价值。让这些员工体会到他们在你心里的分量。 8.持续提供有效的培训。所有员工都值得获得培训机会。所以不断地多方面地培训你的员工。没有培训，他们原本可以达到的高度就到不了，原本不会产生的问题会产生，原来不会背的包袱会背上，最后他们的速度越来越慢。 9.告诉员工你希望从他们那里得到最好的。告诉你的员工你的标准很高，并且给他们所需的工具。你的最佳员工会突破你的标准。记住优秀的员工需要高期望来保持干劲。 10.不要做过高承诺。如果你对能给予员工的奖赏和提升不确定，那么仅提这种可能性，不要预先允诺。 11.让员工觉得他们是公司的重要一分子。以往，员工个人对公司来说无所谓，可以随时换。这种管理策略也许在一定程度上管用，但绝对是短视、消极的。今天的员工不再那么容易被"炒鱿鱼"吓倒。他们知道照样可以找得别的工作。 12.内部选拔，并且让大家都看到。人们希望知道如果自己努力工作的话，上升的空间有多大。 13.必要时解雇员工。没人想同性情古怪、"万宝全书"或整天孵电话的人共事。如果你不请这些人离开的话，你迟早会失去好员工。 14.教育和挑战你的员工。每个人--有意识或无意识地--都想成长，都想接受挑战。能不断获得新体验、攀登新高峰、探索新领域，这样的工作最能留住员工。 15.展示你强大的领导力。许多人希望得到指引--一位船长带领他们驶向黄金海岸。

panjinpei772

要管理团队中各具特质的成员并不容易，人力专家指出，在中国民间故事中，最佳管理者非《西游记》里的唐僧莫属，因为唐僧、孙悟空、猪八戒与沙悟净师徒四人，靠着紧密的团队合作克服重重困难，完成西方取经任务，这也为我们的职场生态提出新的启发。只要学会做唐僧，你就是最成功的管理者。 差异管理：协助团队完成任务 人力专家认为，唐僧在故事中就是西方取经团队中的领导人，他的工作不是练就十八般武艺，而是要有坚定的信念，在协助别人修成正果之余还能完成自己的取经目标。在《西游记》中，唐僧这个角色的质与量其实并不如孙悟空，这就像管理学大师彼得·杜拉克强调的：“领导人的主要职责，应是成为搭舞台的人。” 唐僧取经这个任务，可以被称为舞台，有了这个任务舞台，才能让他的徒弟们有表现的空间和存在价值。而唐僧要做的事，就像杰克·威尔许强调的：“一个成功的领导人，最重要的工作是协助他人成功。”担任单位管理者，出发点不应是为了自己成功，而是透过差异化的管理来协助团队成员达到目的。 什么是差异化管理？唐僧要驯服孙悟空的傲、发现猪八戒的好、鼓励沙悟净的勤，就是差异化的管理。孙悟空这个角色反映在现实职场中，就像人资管理中最棘手的明星员工。主管面对这类员工一定会爱上他所创造的绩效，就像孙悟空降魔伏妖无数一般，没有孙悟空，唐僧恐怕连取经的第一关都过不了。不过唐僧始终无法赞同孙悟空的人格特质，就像明星员工的特质难以被赞同一般。 明星员工因为在专业领域的出众能力，永远希望成为公司的焦点，但却展现过度自我膨胀而鄙视周遭伙伴。104人力银行公关经理方光玮说，孙悟空会嫌猪八戒偷懒、笑沙悟净没创意，甚至挑战唐僧的权威与判断，却往往忽略成功所需的多元能力。 发掘人才：提供属下表现舞台 故事中的唐僧为孙悟空戴紧箍咒，随时实时提醒、制伏或转化的工作，如果不是紧箍咒，孙悟空对团队的伤害将大于贡献。方光玮认为，职场中多数人都有罩门，管理者能掌握住明星员工的罩门，就能给予适当引导让其转变，否则，壮士断腕就是必然的选择。 猪八戒在故事中其实是个相当有趣的角色，方光玮形容，猪八戒乍看之下对团队似乎没有直接的贡献，但如果少了他，这段旅程就少了许多乐趣，整个团队充满枯燥，相信师徒四人也无法顺利闯关，《西游记》也会成了难看的小说。“一个团队中总需要有开心果，让一群严肃的人在枯燥旅程中多些乐趣，猪八戒就是这个开心果。”方光玮认为，猪八戒其实是避免陷入团队迷思的重要角色。 引领团队：无私支持不抢风头 故事中的孙悟空肩负解决问题的角色，沙悟净肩挑所有行囊，就像负责平日例行营运工作的同仁一样，虽然猪八戒遇到战斗就推给孙悟空，看似好逸恶劳、贪生怕死之辈，但在“孙悟空大战红孩儿”时，他却懂得利用良机救出孙悟空。 如果猪八戒像孙悟空骁勇善战，第一时间就站上火线，两人必然都葬身于红孩儿的三昧真火中。方光玮认为，团队一定要有多元人才方能应付多变的状况，猪八戒是避免团队陷入集体思维的重要角色，职场中，这样的人才依旧占据相当重要的角色，往往也是避免陷入万劫不复的关键人才。 至于任劳任怨、默默为团队付出的沙悟净，虽然是本事最少的角色，却是担起难度不高、但一定要有人执行的工作。方光玮认为，没有这样的人才，工作就无法确实执行与运作。具备沙悟净特质的员工，虽然不爱抢风头，但管理者仍须给予关爱的眼神，愈是具备这种特质的员工，其实更需要主管的鼓励。 方光玮认为，“如果没有你在后端默默付出，我真不知道这个团队要如何前进。”唐僧就是透过这句简单的窝心话，让沙悟净充满坚持下去的动力。方光玮说：“带领多元团队时，最重要的就是要清楚知道，领导者在团队中的角色是搭舞台，而非抢镜头，然后针对各种不同人格特质的员工，进行管理与鼓励，才能让团队顺利完成目标，人人修成正果。”

chenjikui

真诚的感谢论坛、楼主，为我么一个提供学习和交流的平台。加油

panjinpei772

复制 大学毕业生的首份工作应该是去初创企业，听上去很有道理，但我不敢苟同，即使仅仅因为我大学毕业后的第一份工作是去一家财富500强的公司。如果没有我在企业环境中获得的技能和经验，创办和运营一家公司会更加困难。 今天我想在那里工作吗？不。但我很高兴曾经在那里工作过吗？当然。 如果你希望有一天能自己创业，以下是先在大公司打工的重要原因： 1.企业家有时候是疯狂的—而且不是以一种好的方式。对于每一位充满激情和梦想的企业家，确定一种未满足的需求，开发在其他方面未得到充分利用的员工的潜在技能和专业知识以创办一家繁荣的公司，像看重盈利那样看重人才……有数以百计的小企业由疯子一样的人运营着。当然，许多初创企业由可靠的实业家运营，但是我遇到过很多企业家，利用他们的公司服务于他们的自我放纵、自恋、“以我优先”的需求。为他们工作，你可能永远都不会认识到有更好的途径。 2.培训不是个遥不可及的梦想。大部分创业企业资源有限，需要员工竭尽全力地拓展业务。此外，获得新技能的责任也肯定在员工身上。拥有多种职能和部门的大型公司提供获取新技能的大量机会；越是专注的初创公司，你越不可能学会额外的专长。 3.导师无处不在。在初创企业中，创始人通常是唯一的导师。如果创始人人品很好，你就赚到了，但如果她是位很糟糕的导师会怎样？在大企业中找到一位对你有帮助的导师的几率要大很多。此外，初创企业的人会有时间帮助你吗？ 4.制约和平衡有限的极端行为。如果初创企业的创始人损害你的利益，你会给谁打电话？你母亲？大公司期望并强制职业行为，教授你如何在任何商业环境中引导自己。 5.“我的方式”往往会走上高速路。我并不热衷于数千页的政策手册，但优秀的规程和指导方针有利于保护员工。晋升、惩戒、雇佣和解雇—你不太可能感觉自己痛苦于大型企业中易变的创始人一时性起的员工关系，因为即使最有力的领导者仍然必须服从更大的体制。而且你学会如何公平地对待员工，这是小企业主的首要责任。 6.预期的训练和后续培训。许多企业家开始很辉煌，但最后糟糕至极。无论你进入哪个领域，坚持就是一切。虽然我和你一样不喜欢根特图表和项目，但学会以一种结构化和有组织的方式解决问题和完成项目是无价的。而说到项目…… 7.大型企业分配各种项目。公司越大，行动方案就越多—你去领导一个项目的机会就越多。想法很重要，但执行关系重大。当在创业的钢丝上保持平衡时，着手去实践执行科学的企业家在下面有个保护网时表现得更加自信。 8.最重要的是，你将学会不该做什么。大公司并不完美。大公司也犯错误，冷漠的对待员工，没有承认业绩……花几年时间为大公司打工，你会用你的小公司能够和将如何与众不同的想法去充实你的精神文件柜。

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天下没有不散的筵席，可能是上班的距离，可能是职业生涯发展，可能是内部矛盾，诸多的可能有时需要辞职，辞职也是职场的历练，如何华丽的转身，尽显人格魅力？ 　　　想清楚为什么辞职。某个晴好的日子，你决定要辞职。接下来你开始整理简历，发给不同的公司。不过先别着急，你首先要想想自己今后的打算。有时候人们会做出情绪化的决定，这可能不利于他们今后的发展。 　　　首先，从多方面评判你的决定是否明智——公司本身、工作地点、企业文化、你的职务职责以及薪酬福利，以此判断出你认为现有这份工作有所欠缺的究竟是哪一项，并且想想在目前的公司中是否有可能找到另一个你更加满意的职位。从所有角度全面地评估辞职决定。这样可以避免做出事后可能令你感到后悔的草率决定。 　　　一旦打定主意要辞职，你就必须正式通知公司。微妙之处在于首先该通知哪一方——人事部门还是你的直属上司。不管你对你的老板怀有多大的怨恨，在他不知情的情况下就给人事部门发去辞职信，这样的做法是不合适的。最好是先同你的直属上司有一个面对面的交谈，然后再发出正式的辞职信。辞职并不是一种谈判工具。如果你认为宣布辞职可以为你目前的工作赢得加薪机会，请三思而行。老板也许会看穿你这种欲擒故纵的伎俩，从而产生事与愿违的效果。总经理们有着丰富的经验。千万别低估你的老板。想当然地认为自己对于公司来说是不可或缺的，这种想法也是极其不明智的——通常来说一家大公司的选择要比你的选择更多。 　　　不要提了辞职报告就立刻走人。按照当初入职时所同意的，待满公司要求的提前通知期，这会给你的老板留下好印象。即便合同中没有提到这一期限，最好也还是留出两个星期的提前通知时间。一种好的做法是，只有当你与现任老板商量好你还会干多久之后，再把你的入职时间告诉新老板。你得给公司留出足够的时间来寻找替代人选。 　　　在提前通知期内，很多人都会进入一种“退出模式”——他们来上班的时间不如以前那么早了，在工作量减少的同时闲谈的时间却比以往更多了。如果你仍然能百分之百地付出直到离开公司的最后一天，你会得到老板的尊重。 　　　帮助继任者。在这段过渡时期内积极伸出援手，为你的继任者提供培训，告诉他们工作的诀窍。事实上，如果你在这家公司供职已久，那么不妨帮助公司寻找替代人选，因为对于这份工作所需要的技能，你本人是再清楚不过了。漂亮地交接，确保自己将所有公司财物和档案都移交给你的上司和IT部门。你应该让交接过程尽可能地顺利，让继任者能够轻松地从你离开的地方接手。将目前正在从事的项目的进度以书面形式汇报给上司。 　　　好聚好散。不要对你现在的老板牢骚满腹，不要滔滔不绝地表达即将离职你是何等高兴，也不要做其他可能有损你与老板关系的事。不要失礼于你的老板，也不要诋毁老板，避免人身攻击。假如你与你的老板之间存在某些具体且尚未解决的问题，并且这些问题还可能影响到你的继任者，你最好在离职面谈时提到此事，最好以一种专业的方式提及此事，不要把你的个人感情公之于众。最好还是不要表现出你对老板的个人怨恨，因为这可能被视为一种心胸狭窄的人身攻击，而这将会损害你自己的声誉。 　　　你计划跳槽去的那家公司也许会找到你以前的老板或是同事，通过他们了解你的工作表现和人际关系。背景调查已经成为一项重要环节。假如你在离职期间表现得很糟糕，那么你获得新工作的几率可能会因此而降低。 　　　道一声珍重。离职之前，以电子邮件的方式给老板和同事发一封温馨的告别信，感谢他们为你提供的机会，并送上你的祝福。你对他们的态度如何，公司会一直记得。离开公司后，不要把老东家和以前的同事忘得一干二净。和他们保持联系，不要过河拆桥，尤其是如果你还在这一行的话。世界很小，没准哪一天你们也许又在同一家公司工作，或是重新成为同事呢。

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员工跳槽真的很糟糕吗？员工跳槽到竞争对手的企业，你就输定了？或者说，员工跳槽是件好事？员工频频跳槽到别的企业去，你该感到庆幸？答案介于两可之间。我个人倾向于认为员工跳槽不是件坏事。 我不认为企业存在无论如何都不能割舍的员工，即那些举足轻重、能真正成事的人。他们一走，企业的日子就会很难过或不能有如此成就。同时，我也深深感到，即使有这样的员工，他们的重要性也在不断变化。今天的关键人物一年后说不定就是另一番光景。个中原因请听我解释。 [size=+1]顺应变化 6年前，我聘了一位年轻的工商管理硕士。小伙子聪明风趣，工作努力，上进心强。我觉得他能长期同我合作。当我转到另一家公司时，便热切地邀他加入。此前，我们已合作三年，而且他一直负责审计。因此，我打算让他继续负责审计部门。 然而，这两个公司的环境迥然不同。他的素质使他在原公司做得有声有色，在这儿却无用武之地。一年后，他离开了。我们是知己，有点难舍，但他的离去已成定局。后来，他在别的公司做得不错，而本公司接替他的人也干得很出色。 就在这家公司，同样的事在别的员工身上也曾发生过。公司成长了，他们却踏步不前。不能顺时应变，他们迟早会跳槽，至少会觉得有必要跳槽。 在许多企业，员工已不能发挥其应有作用，却依然身居要职。我早年工作过的一家企业有名经理无所事事达1年之久。 我知道，把不能再为企业效力的员工请出去，听来颇残酷。但不这么做，大家都会身受其害。 流失的好处 如果你能接受这样一个观念，即企业只能保留少数几个真正关键的员工并不断更新这个名单，可能会更容易接受“员工跳槽是好事”的观点。不过，人力资源部的人也许会反对说：“员工流失的代价不菲。登招聘广告、重新培训员工要花不少钱。”不错，登招聘广告要花钱，但这钱我乐意出。原因如下：?员工跳槽可为企业省钱。是的，员工流失能省下的钱比所花成本大得多。企业发展较稳定时尤其如此。比如，一个企业的财务部有20人。其中一人离职后，他的工作被分给其他19人。结果，这19名员工中有1人（或更多）得以升职，填补了离职员工留下的位置。因此，最后登广告招聘的是升职员工空出的较低职位，从而节省了企业的支出。 至于培训费，只要做得好，根本无须挂齿。我的意思是，应坚持交叉培训，关键职能让员工轮流负责。这样，就不会出现企业成败系于一人的现象。 员工跳槽后新招的员工可为企业注入新观念。“这是我们做事的规矩，我们的企业文化就是这样。”谁没听过这种话？听到别人解释你为什么不能有点出格时，谁都会在心里暗自说：“对，没错。这企业文化真臭。”企业需要通过员工流动来招聘新生力量，寻找解决问题的不同方法。 员工跳槽可为留下的员工创造机遇、提高他们的士气。我曾聘用过好几位富进取精神的员工。跟随我3、4年后，他们都另寻出路，赚钱远比跟从我时多。虽然他们都是我不想失去的重要员工，我并不认为这是我的失败。相反，我认为这是我的成功之处。 他们为我辛苦多年，积累了不少经验，最后凭借这些经验找到了更好的机会。这一切其他员工都看在眼里，并且认识到他们也会有同样的机会。我用这些成功的例子来为自己招人。我认为，他们是我招聘新人时的一大卖点。

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老板们当中不乏精明能干之人、不乏聪颖过人之人、不乏理想壮怀之人。可是，这些人却有一个共同的弱点，即管理上的缺欠、思维上的缺欠。这种思维上的欠缺，让很多员工几乎都被劣质管理伤害过，包括你、我，也包括千千万万个中国人。在劣质的管理中，人的激情难以点燃、人的潜力难以发挥、人的活力难以迸发、人的事业难以成形！ 改变老板的思维模式，改变他看待人、看待事的方式，改变他们管理的思维模式，才能解决企业管理和发展的根源。 多数民营企业的通病（老板的通病）： 1、对人：缺乏信任和授权，一人做事多人复核； 2、对事：发现问题，总找员工的问题，从来不问自己的管理系统如何； 3、成本：只要最便宜的，不要性价比最好的。 解决之道： 1、从人性上了解员工，真正的给与激励，哪怕是作秀也要做的真； 2、从系统和流程上，解决企业反复发生的不良事件，而不是强迫员工做的更好； 3、用工具，方法进行管理。比如成本核算、绩效管理等。 老板总以为是员工病了，给员工吃药，员工要不然就是有了抗药性，要不然就是被毒死。其实是老板病，可怕的是老板自己不知道。

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古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上，重重的行李箱将兄弟俩都压得 喘不过气来。他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。忽然，大哥停了下来，在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路，反倒觉得轻松了很多。 　　　　把这两个故事联系在一起也许有些牵强，但他们确实有着惊人的相似之处：故事中的小战士和弟弟是幸运的，但更加幸运的是故事中的上尉和大哥，因为他们在帮助别人的同时也帮助了自己！ 　　管理心得：在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多的困难。但我们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路？